曾有機會接觸沃頓商學院教授對傳統企業實施電子商務戰略布局圖，覺得非常實用，簡單的通過一張圖就可以把企業的電子商務業務架構說透徹。今天我結合我曾服務過的1號店，結合此工具來詮釋下電子商務的業務架構戰略。


　　1、 服務對象：企業戰略規劃從選擇客戶開始，1號店成立之初，服務對象是超市人群中的網絡人群，所以開始時候去家樂福等的線下人群才是我們核心主攻人群，而非泛人群。

　　2、 價值提供：顧客清楚了，就要解決為什么顧客要從你這里購買而非競爭對手處購買的價值定位，1號店成立時候通過定位，從多種價值里最后選擇了3個顧客價值：優惠價格、良好用戶體驗、以及未滿足的品類需求(提供食品飲料，母嬰這些當時競爭對手都不涉及的產品線，我們選擇定位時候一定需要按照競爭對手不足，消費者需求和自身能做好的價值三者結合)一個清晰的價值定位可以以小博大，1號店啟動時候只用了非常有限的資金，但假設一開始就博大，業務、資金、時間都分散，就沒有今天了。

　　3、 輸出結果為產品、信息和服務：我們的產品線定位清楚后，就進行了收縮，業務初期先保留了食品飲料、母嬰、美容和家居四類，剔除了圖書、服裝等產品線，聘用了大量的兼職大學生協助產品經理完善商品在網上的表現力，同時于剛董事長異常重視用戶體驗反饋，每天通過公司系統中消費者反饋第一時間解決來自各個部門的問題，這也是1號店能快速成長的一個重要原因，因為有效的企業更多是通過和終端顧客對話來解決企業內部的部門問題，而非公司高管自己拍腦袋決策。

　　4、 資源資產能力：表現為知識和權利領域，1號店通過人力經理的辛苦搜索，找到了各部門的領導者，所以成立初期，很快網絡了一批各行業的人才來推動業務發展，組織資本上，申請大量的技術專利，1號店品牌商標保護等，關系資本上，1號店迅速和行業合作伙伴建立戰略合作關系，雖然當時業務很小，但創始人用公司的美好發展愿景和優秀團隊兩個武器和各個合作伙伴建立了戰略合作關系，比如從上海的物流合作商特能處取得了行業最低的每單配送價格。

　　5、 流程：就是解決系統層面做什么，1號店當時IT人員數量是各部門之最，開發了很多系統，管理上也是制度系統比人重要，各部門周二的KPI會議上負責人都用部門量化的KPI業績來溝通業務的機會和挑戰以及改進方案，我負責的營銷部門從開始時候就將新老客戶、客戶來源等重要KPI切分清楚，從系統中可以得到昨天的各KPI的清晰數據來幫助決策，和平安的合作也是多次溝通，打通了合作流程，平安的幾萬個員工為我們貢獻了初期的一定流量。這幾年來，雖然1號店人員流失率頗高，但業務還是持續增長，我想創始人對系統的重視是一個重要原因。

　　6、 合作伙伴：合作伙伴分為縱向和橫向合作伙伴。為業務直接帶來業績的為上下游的合作伙伴，上游供應商有寶潔等貨品供應商，下游有平安客流伙伴，特能是物流伙伴，普洛斯園區則提供良好的倉儲伙伴。目前沃爾瑪入股1號店，應該可以從很多方面提供1號店的運營能力。而橫向合作伙伴，定義為可以幫助公司間接提高產品服務價值和維系良好客戶關系的供應商，比如聽說1號店2012年起聘專業的客戶關系維系公司來幫助提升客戶關系管理等措施就是良好運用橫向伙伴技巧。我的感覺是1號店聰明在于不和風投隨意洽談，從一開始就找能給自己真正帶來業務提升的戰略投資者。

　　7、 獲利模式：目前電商越大越虧損，因為還在圈地時期。一個不注重盈利也解釋不清楚未來盈利模式都是違背商業本質。而真正好的利潤是持續長久的，不是圈錢短視，否則必有后患，好的利潤模式也不是眼球經濟，個人經驗就是凡是說得很大的、很新的、開始階段涉及很多業務領域的、短期就可以幾百億的基本不可行，這里就不點名了。同時利潤要注意安全性，1號店前幾個月開通了代運營服務，可以分擔目前的固定成本，也不失為一個新的獲利來源。

　　8、 收入增長方式：收入增長模式可以分為客戶軸，產品軸和位置軸?？蛻糨S可以供應給個人消費者的有形產品外，1號店還提供了手機充值等無形服務產品來增加客戶粘性，當然成立之初就實施的針對企業的團購也給1號店帶來了一定比例的收入，經濟危機時候，我們和某銀行的年底團購就很大程度提升了當月收入。產品軸是隨著公司發展逐漸增加，今年上半年我參加電商論壇，于剛董事長在大會上介紹說2012年的業務重點之一是擴充品類，我想各平臺電商公司雖然都是從不同產品線起家，但最后基本會殊途同歸，品類擴充是必由之路，但必須有節奏感和清晰的定位分析，否則會出現凡客去年的產品擴充問題。最后是位置軸，全國布局一定是逐步實現，是規模做大的橋頭堡，但需要資本背后支持。